J’ai souvent l’occasion de dire à mes clients qu’il est un point sur lequel nous, communicants internes, devrions nous inspirer des marketeurs : la connaissance de nos cibles. En effet, trop souvent encore, nous avons tendance à considérer les salariés comme un « tout », un ensemble homogène d’individus qui auraient tous les mêmes attentes, besoins, peurs, envies, etc. Pourquoi cela ?

Le mythe de la culture d’entreprise assimilationniste
Une première explication est peut-être à chercher du côté du modèle d’intégration français. Ce modèle, on le sait, favorise l’assimilationnisme, c’est-à-dire l’idée qu’être citoyen français, c’est se fondre dans une culture commune française et mettre de côté ses particularismes. Il s’oppose aux modèles anglosaxons « communautaristes ». On peut faire l’hypothèse que les organisations françaises, imprégnées de cette conviction forte que la cohésion et l’unité passent par une assimilation, ont reproduit le même modèle dans les politiques d’intégration de leurs collaborateurs. Elles considèrent que les salariés – en franchissant leurs murs – laissent de côté leurs convictions, aspirations, besoins individuels pour embrasser pleinement la culture de l’entreprise, une et indivisible. De ce point de vue, la communication n’a pas à être adaptée car les salariés sont appréhendés comme une cible homogène.

Un manque d’investissement dans la connaissance « salarié »
Une autre explication – plus pragmatique – peut être avancée : celle d’un manque de moyens (humains, techniques et financiers) dédiés au développement de la connaissance « salarié ». Bien sûr, l’acquisition et le traitement des données personnelles sont strictement – et fort heureusement – encadrés par le législateur. Cependant, le sujet n’est pas d’acquérir des données sensibles (convictions politiques ou religieuses, origine ethnique, …), mais d’avoir une représentation précise de la constitution de son corps social. Combien d’organisations souffrent encore de l’absence d’un SIRH performant qui permettrait d’avoir des indications précises sur la répartition de la pyramide des âges, les parcours professionnels de leurs salariés, les compétences existant en interne ? Combien d’entreprises sont-elles capables de donner leur nombre exact de managers et la répartition selon leur niveau de management ? Combien font-elles une véritable exploitation des résultats de leurs enquêtes de climat social et autres baromètres d’engagement ?
Il est étonnant de comparer la connaissance qu’ont les entreprises de leurs clients et celle qu’elles ont de leurs salariés. On retrouve ici cette fameuse (as)symétrie des attentions qui explique pourquoi l’expérience collaborateur n’est pas toujours à la hauteur de l’expérience client. Car, pour répondre aux attentes de ses salariés, il faut les avoir identifiées. Pour les aider à construire un parcours professionnel épanouissant, il est nécessaire d’avoir analysé leurs aspirations et compétences. Et enfin, pour les « re-connaître » (dans leurs efforts, leur engagement, leurs résultats), il faut d’abord les « connaître ».

Ouvrir le chantier de l’expérience collaborateur
Cette réflexion sur la connaissance des salariés doit donc nous conduire à une réflexion sur l’expérience qu’ils vivent au travail. A l’heure où on reparle beaucoup d’attractivité, de fidélisation et d’engagement, il est essentiel d’ouvrir ce chantier de l’expérience collaborateur en commençant par faire un état des lieux précis, ancré dans la réalité. Tous les volets doivent être analysés : la culture d’entreprise, le management, l’environnement de travail, les outils mis à disposition, les process et, bien sûr, la communication interne. Une fois cet état des lieux réalisé, des plans d’actions pourront être définis et déployés. C’est ainsi, en s’intéressant réellement à eux – à ce qu’ils sont, à ce dont ils ont besoin, à ce qui leur manque – que l’entreprise montrera qu’elle porte attention à ses salariés. Et leur donnera envie de s’investir dans son projet collect