La communication est un métier beaucoup plus complexe qu’on ne le croit. Pas seulement parce qu’elle mobilise une expertise technique qui n’est certes pas celle d’un neurochirurgien, mais qui existe bel et bien. Pas seulement non plus parce qu’elle touche à des domaines sensibles, tant dans les sujets qu’elle traite que dans les difficultés qu’elle peut mettre au jour (en révélant les incohérences et les fragilités de l’organisation).
En fait, ce qui me semble le plus complexe dans ce métier, ce sont les différentes échelles de temps, et les différents rythmes, à concilier. Il y a le temps court de l’opérationnel, celui de la production des contenus de communication. Le temps moyen des projets, de la conception de nouveaux outils et actions. Et enfin, le temps long, celui de la stratégie de communication qui requiert des mois, parfois des années, pour porter ses fruits. Car, par exemple, on ne fait pas évoluer, en un claquement de doigts, l’image d’une entreprise. De même, en interne, la plupart des enjeux (engagement, évolution de la culture, etc) requiert du temps, beaucoup de temps. Et c’est là que le communicant ressent une forme de solitude. Pressé par sa hiérarchie d’obtenir des résultats. Doutant parfois d’avoir fait les bons choix. Et souvent seul(e) pour nourrir, concevoir, mettre en oeuvre et piloter cette stratégie de long terme. Car, en entreprise, dans l’esprit de beaucoup, la communication reste une « affaire de communicants ». Souvent d’ailleurs, les communicants hésitent à solliciter leur direction générale, leurs collègues ou même les managers pour obtenir de l’aide, partager les efforts et la responsabilité de cette stratégie de communication.
Alors, comment sortir de cette solitude ? D’abord, en identifiant des alliés au sein de son organisation, des personnes qui comprennent l’importance d’une communication « de fond » et acceptent d’y contribuer ou juste de la soutenir. Il est utile de compter, parmi ces alliés, des salariés ayant des postes à responsabilité, notamment au sein du Comex ou du Codir. Il existe toujours des directeurs conscients des enjeux de communication, prêts à s’investir. C’est en échangeant régulièrement avec cette communauté de dirigeants, en les interrogeant sur leurs besoins de communication qu’on peut les identifier.
La deuxième solution est de s’appuyer sur une équipe et/ou un réseau de communication, solide et aligné. Bien sûr, les contraintes budgétaires ne permettent pas toujours de bénéficier de communicants à « temps plein ». Cependant, il est possible de créer un réseau de collaborateurs investis d’une mission de communication. En mettant en place un cadre clair et un dispositif d’animation adapté, ce réseau devient plus qu’un relai; il constitue une ressource précieuse pour nourrir sa réflexion, concevoir des projets, déployer des actions et – surtout – faire la pédagogie de la communication au sein de l’entreprise.
Enfin, une troisième piste peut être creusée : celle du partage entre pairs. Tel qu’il est proposé par des associations de communication (je citerais notamment l’Association française de communication interne que je connais bien, ou bien Place de la Communication dans les Hauts de France). Ce partage peut également se réaliser à l’initiative de chaque communicant, seul ou avec une aide ponctuelle. Il m’arrive ainsi régulièrement d’organiser des benchmarks pour mes clients, ou bien de leur proposer une mise en relation. Je crois aussi beaucoup à la puissance de la méthode de « co-développement » que j’ai déjà eu l’occasion de proposer à des groupes de communicants.
Finalement, dans cette course de fond qu’est la communication, ce qui compte, c’est de savoir bien s’entourer. Et – coïncidence heureuse – savoir nouer et entretenir des relations est l’une des forces du communicant.
