Depuis quelques mois, on constate dans les entreprises un tour de vis budgétaire. Celui-ci affecte particulièrement les fonctions dites « support », au premier rang desquelles figurent les services Communication. Une situation difficile pour beaucoup de communicants qui voient leur budget, et parfois leurs équipes, considérablement réduits et qui doivent annuler certains projets ou – pire – les maintenir en ayant moins de ressources pour les mener à bien. Pourtant, cette situation permet également de remettre à l’honneur la ressource de ceux qui ont peu de moyens : l’influence.

L’influence, me direz-vous, cela ne remplace par les bras (ou plutôt les cerveaux). C’est certain. Je recommande d’ailleurs à mes clients – et je le fais souvent moi-même – de rappeler régulièrement à leurs dirigeants que la communication n’est pas produite d’un coup de baguette magique et qu’il faut lui attribuer les moyens adaptés à ses ambitions. Cependant, ces efforts de pédagogie ne permettent pas toujours d’obtenir gain de cause. Que faire alors ? Je n’ai bien sûr pas de recette miracle à vous partager, mais une piste à explorer : développer son influence. Et ceci dans deux directions.

La stratégie d’alliances

La première consiste à créer des alliances au sein de son entreprise ou organisation. Avec qui ? Des personnes qui ont du pouvoir ou de l’influence. Dans la première catégorie, il y a bien sûr les membres du Comex, en particulier les dirigeants d’unités opérationnelles mais aussi – par exemple – les directeurs financiers. La seconde catégorie est plus variable; sa composition dépend de chaque organisation, de sa culture, de son jeu interne d’acteurs. On peut y retrouver l' »executive assistant » d’un PDG, comme le patron d’un lab interne ou un collaborateur n’ayant pas de fonction de direction mais faisant autorité dans son domaine d’expertise. Après avoir identifié ces personnes avec lesquelles nouer des alliances, la marche à suivre est assez classique :

• initier des échanges avec elles de façon à partager nos enjeux – et les leurs – et à identifier les éventuelles convergences,
• proposer de l’aide dans la mise en oeuvre de leurs projets et montrer ainsi la valeur ajoutée de la communication,
• faire part de son besoin : soutien ou implication dans un projet, mise à disposition de ressources, etc.

Bien sûr, ces personnes peuvent refuser de « faire alliance » et ne pas apporter l’aide attendue. C’est un risque à prendre. Mais il est très rare de n’essuyer que des refus. Et, souvent, disposer de 2 ou 3 alliés, fidèles et engagés, est suffisant.

La recherche des « points de bascule »

La seconde approche d’influence n’a pas pour objectif d’obtenir un soutien ou des moyens. Elle vise à maximiser l’impact de son activité de communication pour dépasser les limites posées par une insuffisance de moyens. Ici encore, rien qui relève du miracle. Mais plutôt une application de cette citation de Malcom Gladwell : « De petits changements peuvent avoir des effets considérables. Tout dépend du moment où les changements sont apportés et de la manière dont ils sont faits ». Dès lors, il s’agit de bien identifier les points de bascule, c’est-à-dire la masse critique qui va créer un effet « boule de neige ». En communication interne, cela consiste par exemple à identifier des publics « cibles », ceux qui – s’il reçoivent bien et s’approprient une information – vont en devenir porteurs, voire ambassadeurs. Bien sûr, cela ne signifie pas que l’action de communication interne doit se concentrer sur quelques-uns et négliger les autres. C’est davantage un dosage des efforts, une recherche d’efficience. Si la finalité est que l’ensemble des collaborateurs comprennent et adhèrent à la stratégie de l’entreprise, l’objectif défini (et SMART) peut être plutôt que l’ensemble des managers de proximité soient embarqués dans cette stratégie et prennent ainsi le relais des communicants auprès de leurs équipes.

On voit ainsi que l’influence peut venir pallier le manque de ressources et rouvrir le champ des possibles. Le développement de ce « soft power » requiert un certain nombre de « soft skills ». Mais, de ça, le communicant ne manque pas.